Принципы подбора и подготовки медицинских кадров в сети оптических центров и глазных клиник «Оптикстайл»

Принципы подбора и подготовки медицинских кадров в сети оптических центров и глазных клиник «Оптикстайл»

Титова Е. В. / 07 Апреля 2021 / просмотров 566

Титова Елена Владимировна, учредитель и директор сети оптических центров и глазных оптик «Оптикстайл», г. Владимир, г.Муром
Клиника «Оптикстайл» является членом Национальной Ассоциации медицинских организаций

Содержание

1. Введение

2. С чего начать?

3. Маркетинг персонала

4. Стратегия развития бизнеса

5. Актуальное финансовое состояние предприятия

6. Наличие квалифицированного кадрового состава

7. Корпоративная культура

8. Условия труда, дальнейшая учеба и реализация в профессии

9. Имидж предприятия

10. Система привлечения и подготовки молодых кадров

11. Выводы

1. Введение

У каждого предприятия свой путь, свои цели, свои задачи, свое понимание и видение. Но все руководители хотят иметь дружную профессиональную команду, способную реализовать поставленные задачи. Главная ценность любого предприятия – это сотрудники, и именно люди определяют результативность бизнеса. Подбор и подготовка персонала строится на основе потребности в сотрудниках, используя знания психологии, теории управления, социологии, технологии продаж. Это симбиоз знаний, необходимых для привлечения и отбора сотрудников для работы в команде, где каждый должен способствовать эффективному функционированию и развитию бизнеса.

2. С чего начать?

Сначала нужно четко определить цели и условия для подбора и подготовки кадров. Это трудоемкий процесс, который предполагает работу сразу нескольких служб: управленческих, маркетинговых, кадровых, экономических.

Подбор персонала неразрывно связан:

с наличием и уровнем развития маркетинга персонала на предприятии;

со стратегией развития бизнеса;

с актуальным финансовым состоянием компании;

с наличием квалифицированного кадрового состава, способного передать опыт и культуру предприятия новым сотрудникам;

с корпоративной культурой;

с условиями работы, дальнейшей учебы и реализации в профессии;

с имиджем предприятия.

Важным условием для претворения в жизнь программы по подбору и подготовки кадров является наличие выстроенной системы маркетинга персонала, собственных подготовленных сотрудников, способных провести анализ внутреннего и внешнего состояния кадров, грамотно рассчитать потребность в составе с учетом стратегии развития предприятия, разработать условия, привлекательные для сотрудников компании. Маркетингом персонала на предприятии занимается не только кадровая служба, но и другие службы.

3. Маркетинг персонала

Что такое маркетинг персонала на предприятии? Это – комплекс работ по управлению кадровой ситуацией на предприятии, который включает в себя работу по анализу потребностей компании и предложений на рынке труда; изучению и прогнозированию социально-экономической ситуации в стране; анализу изменений в трудовом законодательстве; изучению рынка вакансий и рынка образовательных услуг, анализу маркетинговых материалов конкурентов; поиску эффективных каналов привлечения кадров на будущие вакансии; построению имиджа предприятия и разработке привлекательных предложений для соискателей.

Отправной точкой для маркетинга персонала является стратегия развития бизнеса, которая в свою очередь неразрывно связана со стратегией развития кадров на предприятии.

4. Стратегия развития бизнеса

Нельзя определить стратегию в бизнесе, не имея цели. Я всегда голосую обеими руками за четкую формулировку стратегии развития предприятия (и краткосрочную, и долгосрочную) с определением цели. Мы хотим иметь прибыль здесь и сейчас, или мы готовы работать на долгосрочную перспективу, конечной целью которой является: например – стать федеральной сетью, продавать франшизу или стать международной корпорацией (а почему бы и нет?!). Моя позиция такова: все что касается кадров – это долгосрочные и чрезвычайно дорогие высокорискованные инвестиции, очень тесно связанные со стратегией развития бизнеса. Именно стратегия развития предприятия определяет стратегию развития кадров. В зависимости от того, какое новое направление появится у вас, сколько персонала нужно для выполнения поставленных задач, квалификация персонала, первоначальное и дальнейшее обучение, выполнение социальных программ – все это должно быть включено в план подбора и развития кадров.

И на все это понадобятся деньги. Актуальное финансовое состояние определяет, какое количество финансовых средств руководство готово потратить на развитие кадров.

5. Актуальное финансовое состояние предприятия

Это один их главных аспектов. У нас существует краткосрочный и долгосрочный план развития кадров. При краткосрочном планировании необходимо определять состав финансовых затрат на год, в который мы включаем средства, планируемые на поиск кадров, брендинг, обучение, затраты на материальное и социальное обеспечение персонала, затраты на планируемые в течение года ивенты. При долгосрочном планировании мы ставим задачи детального изучения рынка специалистов, поиск и подготовку специалистов для внедрения новых технологий, развития и расширения предприятия, планируем затраты на проведения обучения по долгосрочным программам (например, обучение хирургов или студентов по целевому договору). При планировании финансовых средств на персонал мы определяем состав затрат по каждой статье расходов. Это дает нам возможность в дальнейшем анализировать, по какой статье мы можем провести секвестр или дополнительно потратить еще средства. Для такого анализа очень важно знать текущее финансовое состояние предприятия, чтобы вовремя отреагировать на изменение состава затрат.

Квалифицированный коллектив, способный решать любого рода задачи – это мечта каждого руководителя. И для реализации этой мечты должна быть сформирована хорошо подготовленная команда.

6. Наличие квалифицированного кадрового состава

Формирование команды и распределение в ней ролей должно начинаться с оценки знаний членов команды и формирования группы наставников. Для этого могут быть использованы различные способы. Мы используем аттестационно-оценочную матрицу. По итогам оценки наиболее результативные члены коллектива становятся наставниками, консультантами, привлекаются для экспертной работы. Я – категорически «против» свободного и иногда чересчур плавного течения развития специалиста. Я – «за» интенсивную и плановую реализацию проекта под названием «высококлассный специалист». По итогам оценки для каждого сотрудника совместно с маркетологом по персоналу, финансовым директором, руководителем медицинского направления составляется индивидуальный план по подготовке и развитию, который в дальнейшем осуществляется совместно с наставником. Наставник регулярно дает экспертную оценку результатов проведенных с сотрудником мероприятий. Согласно оценке наставника каждый из членов команды по подготовке специалиста оценивает результативность проведенной работы и, если необходимо, то проводится корректировка плана подготовки. Обязательным условием для работы наставника является высокая профессиональная подготовка, желание делиться своими знаниями с другими, высокие моральные качества, коммуникативность.

А вот теперь - о корпоративной культуре. Профессиональные и личные качества каждого сотрудника на предприятии тесно взаимодействуют с корпоративной культурой.

7. Корпоративная культура

Внутренняя корпоративная культура каждого предприятия является уникальной по своей сути, традициям, истории, ценностям, нормам поведения. Это очень важный стратегический инструмент, который позволяет руководителю сформировать коллектив с прекрасными организационными ценностями и нормами. Нужно приложить все усилия для того, чтобы сотрудники были вовлечены в работу и работали с гордостью. Для этого должна быть создана атмосфера для эффективного развития каждого сотрудника, его непосредственного участия в работе коллектива, желания достичь коллективного результата. От этого зависит конкурентоспособность и эффективность предприятия. Другим немаловажным фактором является мифология. Именно мифология настраивает на успех, мифы призваны привнести в красочной живой форме общекорпоративные ценности. Это очень важно для тех, кто придет работать в нашу организацию. Для нового сотрудника важно знать историю, иногда это играет ключевую роль в выборе будущего места работы. Бренд – этим должны гордиться наши сотрудники! Бренд работодателя, его успешное продвижение и развитие дают благоприятную почву для повышения сервиса, помогает настроить персонал на достижение планируемого результата. Именно на предприятии с узнаваемым брендом хочется работать большинству сотрудников. Наша ключевая задача – найти и подготовить сотрудника, желающего разделить наши корпоративные ценности.

Условия труда являются одним их главнейших условий привлечения кадров на предприятие.

8. Условия труда, дальнейшая учеба и реализация в профессии

Первое, о чем мы говорим при знакомстве с потенциальными сотрудниками – это условия труда, дальнейшая учеба, возможность реализации в профессии. Медицина – это та сфера, где сложно предложить оптимально удобный график работы, идеальные условия для предоставления отпуска, только позитивно настроенных пациентов. Но мы можем предложить массу привилегий в плане достойной заработной платы, обеспечениявсех социальных гарантий, оплаты дальнейшего обучения, решения вопросов, связанных с обеспечением жилья, детского сада для детей сотрудников, обеспечение питанием, форменной одеждой, компенсации за использование личного транспорта. Предприятие нацелено на профессиональный и личностный рост членов коллектива, поэтому мы предлагаем оптимальные условия для развития сотрудника, выявляем потребности, составляем план личностного роста и помогаем его реализовать.

Неоспорима и имиджевая роль как каждого сотрудника коллектива, так и предприятия в целом.

9. Имидж предприятия

Среди важнейших элементов имиджа предприятия, который оказывает первое и самое важное впечатление на пациента, выделяется роль всего персонала клиники. Это – и образ руководителя, и врачей, и медсестер, и санитарок, и администраторов, всего-всего персонала, взаимодействующего с пациентом. Это – и образ «ключевого медицинского светилы», выстраивающиеся вокруг него «школа мастерства» врачей, работа бок о бок с профессионалом, имеющим долю признания в медицинском сообществе. В большинстве случаев при выборе медицинской организации молодые специалисты выбирают клиники с сильным профессиональным коллективом, и это всегда дает преимущество перед другими медицинскими учреждениями. Немаловажную роль играет социальный статус предприятия, его история, место и вклад в социальную жизнь области, наличие и добровольное участие в социальных проектах. Участие в таких проектах значительно повышает статус и имидж предприятия. Ну и конечно, медицинское учреждение должно постоянно развивать и внедрять инновационные технологии, обновлять техническую базу, работать над внедрением новейших видов и методов медицинской помощи, что сразу же делает медицинское учреждение уникальным по своей сути. Молодым специалистам приятно работать в медицинском учреждении, где есть красивый внешний и внутренний корпоративный дизайн, современный сайт, качественная реклама. Этот визуальный образ помогает формировать у коллектива мощный потенциал желания работать в такой организации.

Казалось бы, имея цель создать профессиональный коллектив и имея все для этого условия, мы все равно сталкиваемся с конкуренцией в лице государственной медицины. Несмотря на привлекательные условия, многие молодые специалисты выбирают государственную медицину, и это связано, по-моему мнению, с нежеланием частных медицинских учреждений вкладывать средства в персонал, отсутствием анализа на рынке труда, отсутствием профессиональных кадров для претворения в жизнь программы ангажирования и подготовки кадров.Конечно, уже трудно становится конкурировать с предложениями государственной медицины, и в плане заработной платы, и в плане социальных гарантий. Но можно! На основе стратегии развития бизнеса, используя свободные финансовые и современные маркетинговые инструменты, обладая высоким профессионализмом, имея положительный имидж и высокие корпоративные ценности, частная клиника имеет шанс создать дружную и слаженную команду.

Мы живем в стремительно развивающемся мире. Это мир – не только высоких технологий, но и социально и ментально меняющихся поколений. Мы мечтаем иметь в своей команде специалистов с:

- отличными профессиональными компетенциями;

- высокими коммуникативными компетенциями;

- активными социальными компетенциями;

- аналитическим мышлением;

- способностью и желанием достичь высот в профессии.

Наша система медицинского образования, к сожалению, далека от совершенства. Низкое качество образования, отсутствие дисциплин, нацеленных подготовить медицинские кадры в новых экономических и социальных условиях, изменение ценностей с приходом нового поколения молодых специалистов – все это усложняет работу для руководства при ангажировании и адаптации в коллектив вновь пришедших. Мы всегда стремились и стремимся при колоссальных трудностях привлечь в наш коллектив самых лучших, обладающих вышеуказанными компетенциями.

На начало 2021 года в наших глазных клиниках трудятся 33 врача, из них 26 врачей-офтальмологов. Численность среднего медицинского персонала составляет 34 человека. Только 3 (1,1%) врача-офтальмолога совмещают работу в муниципальных медицинских учреждениях, весь средний медицинский персонал работает только в нашей организации. Наше предприятие работает с 1995 года и только в 2007 году была разработана и внедрена система подбора и подготовки кадров. К тому времени предприятие имело уже все необходимые условия для подготовки собственных кадров: и финансовые, и кадровые, и структурные. Сначала мы разместили информацию о наших вакансиях на специализированных ресурсах для выпускников с весьма привлекательными условиями трудоустройства. Кроме того, наша клиника на тот момент уже имела полный набор высококлассного диагностического оборудования, мы проводили в полном объеме лазерные операции, открыли операционный блок, у нас уже были привлечены к работе в нашей клинике «медицинские светила», но будущие врачи по-прежнему относились к нам с недоверием, и большинство молодых специалистов пожелали сразу же пойти в государственное здравоохранение с целью получения опыта. Набор специалистов шел тяжело, и это тормозило развитие отдельных направлений в наших клиниках. И нам пришлось пересмотреть схему привлечения новых специалистов.

10. Система привлечения и подготовки молодых кадров

Мы разработали систему привлечения и подготовки молодых кадров, состоящих из пяти последовательных этапов. И тогда эта система стала давать результативные плоды.

ЭТАП 1

- связь с отделами по трудоустройству выпускников в медицинских академиях (география от Воронежа до Твери);

- личное участие в «Ярмарках вакансий» для ординаторов 1-2 года с презентацией клиник;

- встреча и собеседования со студентами 5-6 курса с презентацией клиник;

- приглашение на экскурсии в наши клиники с оплатой дорожных расходов.

ЭТАП 2

- заключение договоров на оплату ординатуры или компенсация расходов по оплате ординатуры с ординаторами 1-2 года;

- заключение договоров и совместное составление плана по обучению в ординатуре с медакадемиями;

- продолжение работы со студентами 5-6 курсов, приглашение их в клинику для практики на время каникул.

ЭТАП 3

- контроль за соблюдением плана по обучению ординаторов;

- ежемесячный отчет ординаторов о полученных знаниях и навыках;

- дополнительное прохождение курсов, мастер-классов, участие в конференциях, научной работе на базе ведущих медучреждений;

- знакомство с коллективом клиник, будущим куратором, посещение врачебных приемов, операционных, участие в коллективных тренингах и обучении на базе наших клиник.

ЭТАП 4

- заключение трудовых договоров с отработкой 5 лет;

- назначение куратора и определения с ним плана развития;

- заполнение анкеты личностного роста, определение плана обучения на календарный год, обучение;

- контроль качества выполнения оказания медицинских услуг, работа над ошибками;

- формирование корпоративной этики, участие в team-building, тренингах.

ЭТАП 5

- определение узкой специализации в офтальмологии, составление плана дальнейшего развития специалиста;

- непрерывное обучение;

- научная работа, участие в конференциях;

- аспирантура.

Первые 4 этапа, которые проходит наш молодой специалист, дает возможность руководству определиться, а правильно ли сделан выбор на 1 и 2 этапах. 5 этап - самый затратный в финансовом плане, но именно на этом этапе мы понимаем, насколько молодой специалист лоялен к профессии, клинике, коллективу. 5 этап – не для всех, только для «элиты», сумевших проявить себя за предыдущие 5-7 лет.

Система, выстроенная у нас на предприятии, отлично себя показала, но мы столкнулись с рядом трудностей. Прежде всего это:

- высокая финансовая стоимость;

- нежелание руководства медакадемий проводить «ярмарки вакансий» для частных мед. организаций;

- жесткая конкуренция с госсектором по заработным платам, по социальным привилегиям для молодых специалистов;

- формирование негативного отношения к частной медицине в средствах массовой информации;

- изменение ценностей у нового поколения Y.

Вот на этом я бы хотела остановиться. В настоящее время 30% работающего населения относятся к поколению Y. Это молодые люди, рожденные с 1983 по 2003 годы по теории поколений американцев Хоува и Штрауса. По этой теории приблизительно каждые 20 лет на смену предыдущему поколению приходит новое со своими ценностями, желаниями, устремлениями. И нам, работодателям, являющимися представителями другого поколения, не всегда понятно, почему мы терпим фиаско при работе с молодым поколением. Пришли молодые врачи после ординатуры с хорошими оценками, высоким уровнем владения современными технологиями, колоссальной жаждой всего нового, широкими интересами, креативностью, настроенные на быстрое построение успешной карьеры, желанием не только получать деньги, но и удовольствие от работы , НО!!! с неумением собрать анамнез, дать пациенту рекомендации, неумением работать в коллективе, с большими амбициями и высокими материальными запросами.И нам пришлось погрузиться в процесс воспитания и формирования компетенций, которые нам необходимы. Наша задача состояла в том, чтобы научиться исправлять недостатки и не отравлять жизнь ни коллективу, ни пациентам. Сейчас мы находимся в состоянии непрерывного планомерного создания высокоорганизованного коллектива. И, кажется, нам это удается. И вот методы, которые мы активно используем:

Это те немногие методики, которые мы применяем в работе с молодыми специалистами. 

11. Выводы

Учитывая экономические вызовы, бюрократические проволочки, конкуренцию, нежелание образовательных медицинских учреждений работать с частной медициной и негативный имидж частных клиник, реализация стратегии развития кадров становится все труднее. Понимание и использование профессиональных инструментов для поиска и подготовки кадров приближают нас к созданию высокопрофессиональной, лояльной к предприятию команде.

К счастью, наше предприятие работает в очень интенсивно развивающейся высокотехнологичной сфере медицины. Применение нового, основанного на современных компьютерных технологиях, 3D системы, роботы, возможность карьерного роста и развития дает нам возможность привлечь молодые активные амбициозные кадры. Самое главное – суметь обогатить их опытом предыдущих поколений, научить четко понимать цели и задачи, передать культуру, корпоративные ценности и традиции.

“Никто не может насвистывать симфонию. Нужен весь оркестр, чтобы ее сыграть.” – H.E. Luccock