Подбор, обучение и управление персоналом в сети медицинских центров «ЛОР-клиника номер 1»
Голонова Ю.Ю. / 12 Апреля 2021 / просмотров 497
Зарубежный опыт управления медицинским персоналом на примере оториноларингологических клиник в Лейпциге (Германия)
Голонова Ю.Ю.
Выделить главное вкл выкл
Голонова Юлия Юрьевна, учредитель и генеральный директор сети медицинских центров «ЛОР-клиника номер 1», г. Москва, г.Красноярск
Медицинские центры «ЛОР-клиника номер 1» являются членами Национальной Ассоциации медицинских организаций
Содержание
2. Расчет численности необходимого персонала
3. Формирование вертикали управления
3.1 Особенности этапа «стартап»
3.2 Создание команды руководителей
4. Пакет основных документов, регламентирующих работу сотрудником частной медицинской организации
5. Подбор, оценка и наем персонала
5.1 Преимущества трудоустройства персонала по основному месту работы
5.2 «Недостатки» врачей совместителей
5.4 Оценка персонала на этапе приема на работу
6. Контроль выполнения профессиональных обязанностей
8. Оценка персонала, в том числе система контроля качества работы персонала
9. Профессиональное обучение, повышение квалификации, тренинги персонала
10. Управление карьерой сотрудников
14. Зарубежный опыт управления медицинским персоналом
15. Стажировка на рабочем месте врачей-оториноларингологов по договору со сторонней организацией
1. Введение
Все мы знаем приевшееся выражение «кадры решают все». В сфере медицины оно особенно актуально в частной системе здравоохранения. Неоправданно высокая стоимость рекламных услуг, делает каждого привлеченного пациента в прямом смысле «золотым», и в случае, если пациент не останется на лечение, не придет к нам повторно или не будет с большой вероятностью рекомендовать наши услуги друзьям и знакомым, то в лучшем случае мы не заработаем ничего, в худшем стоимость привлечения пациента превзойдет полученную от него выгоду.
Именно поэтому качество оказанной услуги должно не только не вызвать недовольства, но и нейтрального результата быть не должно, нам приходится стремиться к результату «the best» - максимального удовлетворения услугой, для того, чтобы пациент стал нашим постоянным клиентом и явился источником привлечения новых пациентов («сарафанного радио»).
Обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции для достижения цели организации и грамотное управление персоналом - очень важная составляющая успеха. Нельзя недооценивать этот важнейший раздел работы. Можно потратить большое количество сил, времени и денежных средств на изучение рынка, возведение стен клиники, приобретение высококлассного оборудования и привлечение клиентов, но если мы не сможем найти качественный персонал, не обучим его работать и зарабатывать в нами созданных условиях, бизнес не состоится и через какое-то время полностью развалится.
Управление персоналом в условиях частной медицинской организации включает в себя:
- расчет численности команды работающего персонала на разных этапах развития медицинской организации;
- формирование вертикали управления;
- разработка внутренних документов, регламентирующих работу и взаимоотношения сотрудников;
- подбор, отбор, найм персонала;
- адаптация и обучение персонала на рабочем месте;
- система контроля качества работы персонала;
- профессиональное обучение, повышение квалификации, тренинги персонала;
- управление карьерой персонала;
- мотивация сотрудников;
- увольнение персонала;
- управление текучестью персонала
В последнее время публикации в области управления персонала занимают лидирующее положение среди других изданий по вопросам управления, таким образом, в настоящее время существуют достаточно глубокая проработка общих теоретических проблем управления персоналом, включая принципы, методы, технологии управления персоналом.
2. Расчет численности необходимого персонала
Принимая во внимание достаточно высокую стоимость эффективного медицинского персонала, руководителю необходимо в каждом периоде развития клиники уметь находить золотую середину в количественном составе работающего коллектива, обеспечивая рентабельность медицинскому бизнесу. Иногда слишком тонкая грань между необходимостью сэкономить фонд заработной платы (и желание в связи с этим сократить количество часов работы врача или не выводить в смену с врачом медицинскую сестру) и необходимостью сохранить удобный график приема пациентов, качество предоставляемой услуги (что требует терпения и дополнительных затрат на персонал, но вознаграждается в последствии «накоплением» и удержанием потока пациентов). При вынесении решения по этому вопросу конечно необходимо не только «взвесить» все «за» и «против», но и иметь отличную интуицию.
3. Формирование вертикали управления
3.1 Особенности этапа «стартап»
Самый сложный этап: это этап «стартапа», когда коллектив возникает с «нуля», сотрудники приходят единомоментно из разных коллективов с различной корпоративной культурой, с разными целями и задачами. Крайне сложно в этот период сформировать единую команду, научить особенностям бизнес-процессов, выстроить систему мотивации сотрудников (при низком изначально потоке пациентов). Задачу усложняет и высокий процент текучки кадров в этот период.
3.2 Создание команды руководителей
В этот момент крайне важно опереться на созданный с первых дней костяк из руководителей каждого звена, которые в дальнейшем станут опорой формирования коллектива.
Минимальный руководящий состав:
- главный врач
- старшая медицинская сестра
- возможно старший администратор
При создании крупного коллектива, дополнительно:
- заведующие отделениями
- ведущие специалисты в каждой специальности
Команда руководителей во главе с директором занимается подбором и управлением персонала, ведет ежедневную кропотливую работу по выстраиванию кадровой политики, обучает и анализирует работу каждого сотрудника, формирует и постоянно дополняет нормативные документы, регламентирующие как работу каждого сотрудника, так и работу всего коллектива в целом.
К открытию клиники необходимо уже иметь базовый пакет документов, регламентирующих работу сотрудников.
4. Пакет основных документов, регламентирующих работу сотрудником частной медицинской организации
Пакет документов включает:
- должностные инструкции
- правила внутреннего распорядка клиники
- ограничения, дисциплинарные взыскания
- этический кодекс сотрудников медицинской организации
- приказы и положения по клинике (чем подробнее будет прописано действия каждого сотрудника при конкретных обстоятельствах ежедневной работы и чрезвычайных ситуациях, тем лучше)
- первичный и текущие инструктажи на рабочем месте
- инструктаж по пожарной безопасности
- инструктаж по работе с каждой единицей медицинской техники
- инструктаж по электробезопасности и по технике безопасности
- инструкции по соблюдению сан-эпидрежима в организации (по сбору, временному хранению и вывозу отходов; по методам стерилизации и обработки имеющегося инструментария и оборудования; по проведению текущих и генеральных уборок; режиму кварцевания; разведения дез. растворов и т.д.)
Все эти документы могут и должны постоянно дорабатываться и детализироваться.
5. Подбор, оценка и наем персонала
5.1 Преимущества трудоустройства персонала по основному месту работы
Для формирования здорового конкурентоспособного коллектива желательно, чтобы большая часть сотрудников была оформлена по основному месту работы: в категориях руководителей (главный врач, старшая медсестра и т. д.), а также младшего и среднего персонала (медицинские сестры, администраторы) надо стремиться к 100% найма по основному месту работы.
Трудоустройство врачей зависит от наличия ставок по каждой специальности. При достаточном количестве ставок, большее количество рабочих смен лучше прикрывать сотрудниками, трудоустроенными по основному месту работы, исключая внешнее совмещение в других частных медицинских организациях.
Только в таком случае работники максимально мотивированы на создание постоянного потока пациентов, укрепления положительного имиджа клиники, внимательного отношения к коллегам, разрешения конфликтных ситуаций в момент их появления.
Небольшой процент врачей совместителей может присутствовать при наличии неполной ставки специалиста, а также с целью организации непрерывности рабочего процесса, обеспечивая замену на время обучения, периодов нетрудоспособности и отпусков постоянно работающих сотрудников.
5.2 «Недостатки» врачей совместителей
К сожалению, среди врачей сегодня все более намечаются «паразитические» тенденции, когда врач зарабатывает деньги на 2-3-х, иногда и более местах работы, «собирая сливки» с разных работодателей, совершенно не заботясь как о привлечении клиентов в клинику, так и о качестве их обслуживания, формирования постоянной клиентской базы, наблюдении пациентов в динамике.
Возможно сказывается многолетняя история работы в государственной клинике, где смысл в самом процессе (чтобы пациент был доволен, надо его просто принять) – когда консультация проводится ради консультации, а не во имя результата. Создается впечатление, что большинство врачей не имеет достаточного навыка «ведения» пациента и индивидуальной коррекции терапии в зависимости от динамики его состояния. Куда проще получать деньги за сам факт прихода на работу. Именно в такой мотивации преуспела государственная система здравоохранения, развращая таким образом медицинские кадры.
5.3 Подбор персонала
Состояния внешнего рынка труда по медицинским специальностям оказывает большое влияние на требования, предъявляемые к кандидатам. В настоящее время проводимая реорганизация в государственной системе здравоохранения (закрытие клиник и массовое сокращение рабочих мест) создала наиболее благоприятные условия для подбора персонала частными медицинскими организациями. В большинстве медицинских врачебных специальностях и тем более среди среднего медицинского персонала это привело к относительному переизбытку специалистов, и как следствие возможности ужесточить требования к кандидатам на должность. Недостаток же специалистов по части врачебных специальностей сохраняет снижение требований к кандидатам на эти должности, но усложняет работу администрации необходимостью проверки соответствия кандидата.
Процедура подбора претендентов включает в себя три основных этапа:
1. Определение требований к претендентам (задачи нового сотрудника, стаж, знания, навыки, психологические качества, способствующие качественному выполнению задачи, психологические качества, препятствующие качественному выполнению задачи)
2. Выбор источника и методов подбора претендентов
2.1. Внутренний источник – персонал, который уже работает в данной организации.
Методы: повышение или понижение в должности; повышение квалификации или обучение, профессиональная переподготовка, изменение задач и обязанностей, подбор персонала по рекомендации работника
2.2. Внешний источник – это кандидаты с внешнего рынка труда
Методы: Размещение вакансий на сайте организации; объявления в СМИ, обращение в гос. центры занятости населения, кадровые агентства, специализированные интернет-сайты, социальные сети («ВКонтакте», «Facebook» и т.д.), работа с учебными заведениями, «самопроявившиеся» кандидаты
3. Прием документов
5.4 Оценка персонала на этапе приема на работу
Этапы оценки, обучения и приема на работу:
1. Первичное собеседование по телефону (включает в себя общие сведения: возраст, гражданство, семейное положение, район проживания, образование, опыт в специальности, наличие необходимых навыков или желание обучиться, ожидания по заработной плате, возможно сведения о заработной плате на предыдущем месте работы, какую вакансию готов рассмотреть на полную ставку или совмещение).
2. Первичное собеседование в клинике с ответственным лицом, а лучше с двумя: для немедицинских работников и среднего медицинского персонала – старшая медсестра и главный врач; для ЛОР врачей – главный врач и директор (получение личного впечатления от беседы с кандидатом, рассмотрение оригиналов документов об образовании, общие вопросы, профессиональные предпочтения и убеждения, ознакомительный показ клиники и рабочего места).
3. Индивидуальная стажировка на рабочем месте у работающего администратора, медицинской сестры или ЛОР врача, для демонстрации профессиональных требований и функциональных обязанностей, обучение необходимым навыкам или сверка имеющихся навыков с требованиями клиники. Продолжительность как правило от 3-х рабочих дней до двух недель.
4. Для ЛОР врачей не владеющих навыками эндоскопического осмотра или при недостаточном опыте от 3-х до 6-ти индивидуальных занятий по эндоскопии и другим методам инструментальной диагностики, длящихся от 3-х до 5-ти часов.
5. Второе собеседование с руководителями клиники: немедицинский и средний медицинский персонал со старшей медсестрой и главным врачом; ЛОР врачи с главным врачом и директором (ситуационные задачи, тестирование по профессиональным навыкам, знаниям, функциональным обязанностям, требованиям к ведению медицинской документации и работе в информационной медицинской системе), при непрохожднении данного этапа решение вопроса о дополнительном возврате на этап III, IV или отказ от приема на работу.
6. Прием на работу с испытательным сроком 3 месяца, оформление документов, прохождение медицинской комиссии.
7. Организация наставничества на рабочем месте. Закрепление за новым специалистом длительно работающего адекватного работника клиники с возможностью обратиться с любыми вопросами и сомнениями, дообучение при необходимости наставником. Период тотального контроля выполняемой работы, ведения медицинской документации, профессиональной компетенции, соблюдения этики и деонтологии, коммуникативности, профилактика конфликтов и решение конфликтных ситуаций, стрессоустойчивости. Поддержка и помощь при необходимости. Продолжительность: первые три месяца (испытательный срок).
8. На заключительном этапе каждый сотрудник оценивается по нескольким критериям:
- профессиональная компетентность и навыки;
- внимательность и аккуратность в ведении электронного и бумажного пакета документов (амбулаторные карты, договора, информированные согласия и т. д.), выполнение требований и стандартов организации;
- личностные особенности характера, коммуникативные качества, выстраивание отношений с коллегами, администрацией, пациентами, соблюдение принципов этики, деонтологии, субординации, навыки выхода из конфликтных ситуаций;
- обучаемость, в том числе овладение навыками работы на оборудовании;
- бережное отношение к медицинской технике, соблюдение техники безопасности;
- наличие положительных отзывов или жалоб на сотрудника от коллег или пациентов;
- финансовый результат (объем выручки, генерируемый деятельностью данного сотрудника).
6. Контроль выполнения профессиональных обязанностей
Как в течении испытательного срока, так и на протяжении всего времени работы в клинике, в том числе у постоянных работников необходим постоянный контроль выполнения профессиональных обязанностей, качества обслуживания пациентов, у врачей контроля качества диагностики и лечения, экономических показателей, наличие жалоб, конфликтных ситуаций.
К сожалению, даже самые «топовые» врачи при отсутствии постоянного контроля и обучения значительно снижают показатели экономической и профессиональной эффективности. В связи с этим необходимо проводить регулярные планерки и мастер-классы как по профессиональным темам, так и по этико-деонтологическим вопросам, совместно разбирать ошибки и жалобы, искать пути решения и правила поведения при всех конфликтных ситуациях, разрабатывать и обновлять памятки, инструкции, создавать фото- и видеоматериалы для обучения работе на оборудовании, проводить периодическое тестирование персонала на сохранение необходимых навыков и знаний. Очень полезно привлекать персонал для написания статей для сайта организации, разработки памяток и инструкций для пациентов и клинических протоколов для собственной работы.
В 2019 году, в связи с введением поправки в ФЗ 323 «О защите здоровья граждан РФ», по выполнению клинических рекомендаций и стандартов оказания медицинской помощи, проводится большая работа по созданию собственных регламентов ведения пациентов с той или иной ЛОР патологией на основании Приказов МЗ «Об утверждении стандарта первичной медико-санитарной помощи» и Клинических рекомендаций МЗ РФ по каждой конкретной патологии.
Регламент ведения пациента с конкретным диагнозом включает в себя:
- средние сроки лечения
- код мкб с нозологическими единицами
- критерии степеней тяжести заболевания с выраженностью симптомов заболевания и наличием или отсутствием осложнений
- этапы медицинских мероприятий для диагностики заболевания (первый этап с целью постановки диагноза, второй с целью динамического наблюдения), включающие в себя прием врачей специалистов, лабораторные методы и инструментальные методы диагностики
- режим лечения заболевания с включением групп препаратов, при необходимости антибиотикотерапии включая таблицы по препаратам выбора, альтернативные препараты, показания и противопоказания к назначению
- манипуляционное лечение (например элиминационно-ирригационная терапия
- немедикаментозные методы лечения и медицинской реабилитации (в том числе физиолечение)
- наблюдение и уход за пациентом средним медицинским работником (внутримышечное и внутривенное введение лекарственных препаратов)
Как показывает практика, заставить выполнять данный документ хотя бы на 60%, крайне трудновыполнимая задача.
В клиниках проводится ежедневная индивидуальная работа по улучшению эффективности работы ЛОР врачей с проверкой карт первичных и повторных пациентов на выполнение регламента диагностики и лечения, оставляемость на курсовое манипуляционное и физио-лечение.
По результатам месяца составляется отчет по эффективности работы с финансовыми результатами как по каждому врачу, так и по филиалу в целом. Выявляются дефекты работы, «слабые звенья», с целью улучшения дальнейшей работы, в ряде случаев дообучения, либо решения вопроса об увольнении на периоде испытательного срока.
Что хотелось бы особо отметить: как бы не было тяжело от недостатка немедицинских, а особенно медицинских кадров, необходимо вовремя выявлять и беспощадно убирать неэффективных работников при отсутствии роста их эффективности в течении испытательного срока. Большая галера с одним-двумя гребцами никогда не сможет далеко уплыть, а во время шторма быстро пойдет ко дну!
7. Адаптация персонала
Очень важен период адаптации вновь принятого работника, необходимо приложить максимум усилий (обучение на рабочем месте в том числе освоение работы с информационной системой клиники, новым оборудованием, наставничество длительно работающего высококвалифицированного коллеги, ежедневный анализ личностных и профессиональных качеств нового сотрудника) с первых дней выхода на работу специалиста, для того, чтобы в течении испытательного срока вынести окончательное решение об эффективности нового сотрудника и соответствия новому рабочему месту и коллективу.
Как итог оценивается:
Профессиональная адаптация: сравнение показателей качества и результативности работы нового сотрудника со средними показателями коллектива, уровень дефектов в работе, наличие положительных отзывов или жалоб пациентов.
Социально-психологическая адаптация: уровень удовлетворенности работника новым коллективом, условиями труда, характер взаимоотношений с коллегами, морально-психологический климат в коллективе.
8. Оценка персонала, в том числе система контроля качества работы персонала
Оценка персонала – это специальные (непрерывные, разовые, периодические) мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, выполнение им своих обязанностей и результат деятельности.
Для частных медицинских организаций, каждый сотрудник оценивается по нескольким критериям:
- профессиональная компетентность и навыки;
- внимательность и аккуратность в ведении электронного и бумажного пакета документов (амбулаторные карты, договора, информированные согласия и т.д.), выполнение требований и стандартов организации;
- личностные особенности характера, коммуникативные качества, выстраивание отношений с коллегами, администрацией, пациентами, соблюдение принципов этики, деонтологии, субординации, навыки выхода из конфликтных ситуаций;
- обучаемость, в том числе овладение навыками работы на оборудовании;
- бережное отношение к медицинской технике, соблюдение техники безопасности;
- наличие положительных отзывов или жалоб на сотрудника от коллег или пациентов;
- финансовый результат (объем выручки, генерируемый деятельностью данного сотрудника).
Оценка работников – одна из важнейших функций управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников. Для руководства клиники это еще и возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников, определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников.
9. Профессиональное обучение, повышение квалификации, тренинги персонала
Значение профессионального потенциала сотрудников медицинской организации невозможно переоценить, в связи с чем есть необходимость непрерывного профессионального образования медицинских работников. Организация профессионального обучения и дополнительного профессионального образования очень часто является наиболее затратной статьей бюджета после заработной платы.
Обязательное профессиональное обучение персонала включает:
1) сертификационные циклы повышения квалификации медицинских работников (мед.сестер и врачей) 1 раз в 5 лет (Удостоверение о прохождении повышения квалификации 144 часа с сертификационным экзаменом и выдачей сертификата специалиста);
2) краткосрочные несертификационные циклы повышения квалификации и учебы для обеспечения выполнения лицензионных требований по видам выполняемых работ, оказываемых услуг медицинской деятельности. (например, удостоверение о прохождении учебы по временной нетрудоспособности, предрейсовым и послерейсовым медицинским осмотрам и т. д.).
Дополнительное профессиональное обучение персонала включает:
1) обучение персонала: интернатура, ординатура, аспирантура (актуально при подборе кадров из студентов последних курсов медицинских академий или при продвижении уже работающего сотрудника, студента медицинской академии);
2) для оптимизации количества работающих сотрудников и расширения их профессионального профиля, возможна профессиональная переподготовка с выдачей диплома профессиональной переподготовки и получением сертификата специалиста (например, терапевт может дополнительно получить переподготовку по специальности: кардиолог, ревматолог, гастроэнтеролог и т. д.);
3) краткосрочное тематическое повышение квалификации с выдачей удостоверения о прохождении повышения квалификации по конкретной теме в любой из специальностей или по обучению работы с конкретным оборудованием, без выдачи сертификата. Прохождение подобных учеб необходимо для повышения качества диагностики и лечения конкретной патологии;
4) участие персонала в конференциях, конгрессах, тематических круглых столах, мастер-классах, вебинарах;
5) компьютерное обучение с использованием специальных программ или обучающих сайтов.
Профессиональное обучение на рабочем месте включает:
- введение в должность – новый сотрудник обучается сотрудником занимающим такую же должность;
- инструктаж – обучение непосредственным руководителем;
- наставничество – передача опыта и навыков от более опытного сотрудника новичку;
- самообразование;
- стажировка в новой должности.
Тренинги персонала
Обычно проводятся для анализа реальных или гипотетических ситуаций с выработкой путей и способов их решения, получения практических навыков, необходимых в повседневной работе, моделирования реальных ситуаций, ролевых игр.
Тренинги могут проводиться, как отдельно каждой из групп персонала (администраторы, мед.сестры, врачи), так и в целом всего коллектива или наиболее перспективных сотрудников. Общие тренинги обычно проводятся с целью усилить мотивированность сотрудников и их приверженность организации, увеличить производительность труда (в том числе финансовый результат деятельности)
В настоящее время затраты на профессиональное обучение персонала рассматриваются как инвестиции в развитие персонала, что приводит к повышению конкурентоспособности организации и повышению результативности труда коллектива, и как следствие росту прибыли в медицинском бизнесе.
10. Управление карьерой сотрудников
В рамках задачи управления медицинским персоналом, понятие карьера следует рассматривать не только как последовательность должностей, занимаемых человеком в течении профессиональной жизни, но и как процесс производственной деятельности, в ходе которой работник осваивает новые технологии, навыки и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности (то есть освоение новых методов работы, новых методов диагностики и лечения, работу на новом оборудовании, применение информационных систем и т. д., также надо расценивать как карьерный рост).
Рассмотри виды карьеры:
1. В зависимости от ступени иерархии организации:
- вертикальная (продвижение по ступеням служебной лестницы
- горизонтальная карьера (смена видов деятельности в рамках одной ступени иерархии, например, мед.сестра врача специалиста, мед.сестра процедурного кабинета)
2. Внутри или вне одной профессии:
- внешняя административная (должностное продвижение)
- внутренняя профессиональная (развитие личности, рост квалификации и профессионализма, что приравнивается к должностному продвижению)
3. По эффективности:
- перспективная
- тупиковая
Цели управления карьерой включают:
- обретение сотрудником высокого профессионального статуса
- упрочение позиций работника в организации
- получение высокой квалификации или должности, ассоциирующейся со статусом и успехом
- реализация потребности работника в первенстве
- обеспечение роста заработной платы и/или льгот
- создание благоприятных условий труда и жизни
- рост производительности труда
- усиление мотивации сотрудника и приверженности его организации
Карьера является одним из основных мотиваторов работника. В процессе своей деятельности работник осваивает новые профессиональные, должностные, управленческие, социальные навыки, тем самым повышая ценность человеческого капитала и собственную удовлетворенность своим трудом, а также создавая условия для повышения качества оказываемых медицинских услуг и финансового результата организации.
Задача управления карьерой персонала, создать условия для постоянного роста и личностного совершенствования сотрудников, отслеживая карьеру каждого сотрудника и планируя ее ежегодное продвижение.
11. Мотивация сотрудников
Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Широко применима мотивация персонала методом «кнута» и «пряника» (положительная и отрицательная мотивация), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.
Методы стимулирования трудовой деятельности персонала включают:
1. Материальные:
- денежные - связанные с количеством и качеством труда (заработная плата, стимулирующие выплаты: премии и надбавки, штрафы и удержания)
- неденежные – дополнительное вознаграждение не связанное с количеством и качеством труда, работник получает их за факт работы в данной организации (социальные пособия: медицинское и доп.пенсионное страхование, кредитование, частичная оплата отдыха сотрудника, организация питания, оплата фитнеса и т. д.)
2. Нематериальные (моральное поощрение):
- публичное признание заслуг работника, объявление благодарности, награждение почетными грамотами, организация профессиональных конкурсов
- продвижение по карьерной лестнице
- улучшение условий труда
12. Увольнение персонала
Увольнение – это расторжение трудового договора между работодателем и наемным работником.
Увольнение является наиболее сложной для руководителей организации функцией системы управления персоналом.
Виды увольнений включают:
1. По соглашению сторон
2. По истечении срока трудового договора
3. По инициативе сотрудника
4. По инициативе работодателя:
- выход на пенсию
- несоответствие работника занимаемой должности
- за дисциплинарные нарушения
- сокращение численности
- ликвидация организации
Учитывая юридические сложности в увольнении нанятого сотрудника, руководителям необходимо предусматривать допустимый испытательный срок по трудовому договору (3 месяца), в течение которого проводить тщательное обучение, адаптацию и оценку профессионализма, работы и результативности деятельности вновь нанятого сотрудника, для принятия окончательного решения по поводу соответствия занимаемой должности и рабочему месту.
Как одна из наиболее приемлемых мер защиты интересов руководства клиники, во избегании провокации конфликтных ситуаций с работником и судебных разбирательств, применяется заключение срочных трудовых договоров на 1 год (либо на другой срок), подписываемых ежегодно при взаимном согласии работника и работодателя.
13. Текучесть персонала
Совокупность увольнений по инициативе работника и по инициативе работодателя за дисциплинарные нарушения характеризуют текучесть персонала. Основная цель управлением текучестью персонала заключается оптимизацией ее уровня. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6% за определенный период (месяц, квартал, год).
Этапы управления текучестью персонала включают:
1. Определение уровня текучести персонала
2. Выявление причин и мотивов текучести персонала
3. Разработка программ регулирования текучести персонала
Причины текучести включают:
1. Личные (семейно-бытовые)
2. Неудовлетворенность работников условиями труда, уровнем оплаты
3. Нарушение трудовой дисциплины.
Мероприятия регулирования текучести персонала могут включать:
- планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала)
- укрепление трудовой дисциплины
- улучшение организации и условий труда
- совершенствование системы подготовки и повышения квалификации сотрудников
- внедрение системы профессионального продвижения
- совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
- повышение уровня обеспеченности социальными благами.
14. Зарубежный опыт управления медицинским персоналом
В течении нескольких лет наша сеть «ЛОР клиника номер 1» активно общаемся с нашими зарубежными коллегами в г. Лейпциге (Германия). Обмениваемся опытом, ищем взаимные интересы в области обучения врачей оториноларингологов и мененжмента в управлении сетью клиник мононаправления. Это сеть из 17-ти кабинетов частных врачебных практик (кабинеты амбулаторного приема ЛОР врача) и одна частная ЛОР клиника (оперирующая клиника с круглосуточным стационаром). Кабинеты частных врачебных практик для Германии дело обычное и достаточно традиционное. А вот частная хирургическая ЛОР клиника явление уникальное, и данная ЛОР клиника была открыта в 2009 году и до сих пор является единственной. В настоящее время тот же собственник в соучредительстве со своими Берлинскими коллегами планирует открытие такой же хирургической ЛОР клиники в Берлине.
Зарубежный опыт поиска и обучения медицинских кадров включает:
- основной вывод из общения с иностранными коллегами: наши проблемы не уникальны, кадровый голод присутствует и в европе
- предпочтение отдается молодым врачам, в связи с их большей лояльностью к работодателю и обучаемостью
- длительное обучение на рабочем месте (до 6-ти месяцев)
- тестирование и получение допуска каждые 2 года
- максимальная стандартизация приема и манипуляций
- ежедневная, еженедельная и ежемесячная оценка эффективности и выполнения стандартов диагностики и лечения
- выборочная проверка работы сотрудников, как документарная, так и очная, вплоть до присутствия на приеме, опрос пациентов на удовлетворенность приемом врача
- при всех условиях обучения и контроля, есть свои лидеры и аутсайдеры. порядка 20% врачей работают с очень низкой эффективностью
- 30 % штата среднего мед.персонала восполняется из немедицинских сфер (торговля, менеджмент, ресторанный бизнес и проч.), путем прохождения обучения и сертификации, а также эмигранты, например во франции работает порядка 12000 мед.сестер из украины
- кроме прочих трудностей работодатели замечают тенденцию: «немцы «глупеют» - слишком много думают о «балансе» между работой и жизнью»
Обучение лор врачей в частной клинике включает:
- при поступлении на работу (до 6-ти месяцев, включает в себя: теория – протоколы лечения, методические рекомендации и пособия по каждой манипуляции; практика – на муляжах и допуск к участию в проведении манипуляции на пациенте в качестве ассистента врача; тестирование и сдача экзамена)
- регулярные переаттестации (работающие врачи каждые 2 года обновляют свою квалификацию, вновь проходят повторное обучение и отработку навыков, тестирование, сдача экзамена)
- ежемесячные обучения главами секций (ухо, горло, нос, храп, эстетическая медицина) включает в себя ознакомления с изменениями в руководствах, пособиях, стандартах, новые наработки внутри клиники, новости с конгрессов и национальных, международных конференций)
- 1-2 раза в месяц краткие медицинские заметки для практикующих врачей (рассылка на эл.адреса: например информация о новом медицинском продукте и методике проведения манипуляции или о старом: ссылки на публикации, сильные научные аргументы по методикам лечения), этим занимается научное отделение
- ежемесячные заседания врачебного совета (выработка новых более правильных подходов к оперативному или консервативному лечению, с лучшей скоростью выполнения и результатами качества лечения и внедрение в работу всего персонала)
Структура обучения в клинике состоит из:
- секции: болезни уха; болезни горла, болезни носа; апноэ и храп; эстетическая хирургия (есть глава каждой секции) (каждая секция состоит из нескольких сетов)
- сет: набор из 5-ти процедур или манипуляций (после освоения очередного сета сдается экзамен на приобретенные навыки и тестирование по теории), после сдачи всех сетов выдается сертификат по каждой секции
- группы для обучения 5-7 врачей
Обучение и профессиональная поддержка лор врачей на общенациональном уровне включает:
- собрание профсоюза лор врачей городского уровня 6 раз в год (1 час профессиональное повышение квалификации, 30 минут профессиональная политика)
- немецкое объединение лор врачей (1 раз в год большая научная конференция)
- среднегерманское общество лор врачей (1 раз в год по разным землям, каждый год в другом городе, научные темы, конференция на весь день)
- профсоюз немецких лор врачей (1 раз в год по профессиональной политике)
Конечно есть много особенностей, благодаря которым управление и продвижение на рынке медицинских услуг в наших странах значительно различаются, но в контроле за исполнением требований к качеству и оптимизации времени потраченного на оказание медицинской услуги, а, следовательно, в значительном увеличении пропускной способности клиники у нас точно есть необходимость поучиться у зарубежных коллег.
15. Стажировка на рабочем месте врачей-оториноларингологов по договору со сторонней организацией
С 2020 года наша сеть осуществляет обучение в виде стажировки на рабочем месте и проведении мастер-классов для врачей оториноларингологов сторонних медицинских организаций. Опыт оказался очень полезным как для нас, так и для организаций направляющих ЛОР врачей на обучение.
Учитывая узконаправленную специализацию нашей сети и высокую оснащенность современным диагностическим и лечебным оборудованием, мы качественно обучаем врачей мануальным навыкам ЛОР специальности, включая навык эндоскопического осмотра ЛОР органов у детей и взрослых, работу с диагностическим и лечебным оборудованием. ЛОР врачи из других частных медицинских организаций могут перенять опыт работы с платными пациентами, структурой первичного и повторного приема пациентов с ЛОР заболеваниями, ознакомиться с разработанными в нашей сети памятками, инструкциями по физиотерапевтическому и манипуляционному лечению, регламентами ведения оториноларингологических пациентов.
Этапы стажировки на рабочем месте врача-оториноларинголога (по договору со сторонней организацией) включают:
1. Заочное ознакомление со стажером (копии документов об образовании, сертификата врача, при наличии опыта работы краткое резюме).
2. Первичное собеседование в клинике с ответственным лицом: главный врач и (при возможности) директор (получение личного впечатления от беседы со стажером, общие вопросы, профессиональные предпочтения и убеждения, ознакомительный показ клиники и рабочего места. Представление программы стажировки, дневника стажера, правил внутреннего распорядка клиники. Составление графика стажировки в соответствии с графиком работы наставников).
3. Индивидуальная стажировка на рабочем месте у работающих ЛОР врачей - наставников, в соответствии с программой стажировки (Приложение № 1 к договору о стажировке на рабочем месте) Продолжительность в соответствии с договором, как правило от двух недель. Стажировка продолжительностью 6,5 часов ежедневно, в соответствии с графиком работы врача наставника. В конце дня заполняется лист дневника стажера, подписывается врачом наставником и врачом стажером.
4. Для ЛОР врачей не владеющих навыками эндоскопического осмотра или при недостаточном опыте от 3-х до 5-ти индивидуальных занятий по эндоскопии и другим методам инструментальной диагностики, продолжительностью от 2-х до 3-х часов.
5. Во время стажировки стажером изучаются инструкции по физиотерапии ЛОР заболеваний и регламенты диагностики и лечения ЛОР заболеваний, разработанные в соответствии с клиническими рекомендациями, одобренными Министерством здравоохранения РФ, алгоритмы антибиотикотерапии в лечении ЛОР заболеваний (Приложение № 2).
6. Второе собеседование с руководителями клиники (за 5 дней до окончания стажировки): с главным врачом и (при возможности) директором (ситуационные задачи, тестирование по профессиональным навыкам, знаниям, функциональным обязанностям, требованиям к ведению медицинской документации). Выявление пробелов и незакрепленных навыков, уточнение программы стажировки на оставшиеся дни. Формирование первичной характеристики стажера и сформированных навыков и компетенций.
7. Индивидуальная стажировка на рабочем месте в соответствии с уточненной по результатам второго собеседования программой стажировки.
8. Заключительное собеседование и оценка навыков по системе зачет / незачет (навык есть / отсутствует). Составление краткой характеристики стажера, с указанием сильных и слабых сторон, проявленных во время стажировки на рабочем месте. Характеристика составляется одним из врачей наставников и дополняется главным врачом.
Со своей стороны надеемся, что такой опыт взаимной помощи в подготовке профессиональных кадров будет востребован в достижении цели создания команды высококлассных в своих профессиональных областях специалистов.
16. Выводы
Для «воспитания» эффективно работающего коллектива необходима планомерная непрерывная работа с кадрами проводимая руководящим персоналом, обладающим сильными лидерскими качествами, способного оценить работу сотрудника, обучить, мотивировать, добиться результатов. Расчет численности команды, муки выбора при найме сотрудников и тягостные ощущения при необходимости их увольнения, вот неизбежные будни любого руководителя.
Надо понимать и принимать, что не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы. Повышение производительности – это всегда результат долгосрочных усилий блока управления персоналом.
